4 Karakter Leadership: Perspektif Dinamika Pendidikan Tinggi

(Catatan Pinggir Teoretis Raker UIN STS Jambi)

Oleh: Prof. Dr. Mukhtar Latif, MPd

​A. Pendahuluan

​Kepemimpinan di institusi pendidikan tinggi bukan hanya pengisian jabatan struktural maupun fungsional, melainkan amanah besar untuk mengelola institusi, sumber-sumber, potensi sumber daya manusia, untuk melahirkan manusia yang berkapasitas, memliki power, pengembangan talenta dan kualitas. Eksistensi inilah yang dinarasikan dalam sebuah teori populer yang dikenal dengan Johari Window merupakan akronim dari nama penciptanya, Joseph Luft dan Harrington Ingham. Model teori ini menggambarkan tingkat transparansi hubungan manusia melalui empat kuadran: Terbuka, Buta, Tersembunyi, dan Gelap. Dalam Islam, konsep keterbukaan diri atau transparansi dan pengenalan diri dalam sebuah kepemimpinan sangat ditekankan. Allah juga mengingatkan, dalam QS. Al Isra 36, “Dan janganlah kamu mengikuti atau melakukan apa yang kamu tidak mempunyai pengetahuan tentangnya. Sesungguhnya pendengaran, penglihatan dan hati, semuanya itu akan diminta pertanggungjawabannya”.

Paul Hersey dan Ken Blanchard (1982), melengkapi perspektif ini melalui Teori Kepemimpinan Situasional. Mereka berargumen bahwa efektivitas pemimpin bergantung pada kemampuan mendiagnosis kesiapan (readiness) pengikut atau bawahan dan transparansi terhadap pengikut atas kepemimpinannya dalam semua lini dan tingkatan, yang pada akhirnya akan melahirkan pengikut yang akuntabel, konsisten dan komitmen terhadap kerja sehingga terbingkainya budaya kerja yang efektif, efisien dan produktif. Kepemimpinan, yang dikreasikan Johari Window dikreasikan empat gaya kepemimpinan (S1-S4), hal ini terkait juga dengan kematangan manusia dalam memimpin yang bersifat sangat dinamis. Karena tidak semua pemimpin termasuk di lembaga pendidikan tinggi, balance antara usia biologis dengan usia mentalnya. Rasulullah SAW bersabda: "Berbicaralah kepada manusia (orang yang dipimpin) sesuai dengan kadar akal (kemampuan) mereka." (HR. Muslim). Blanchard (2018, 42) dalam Leading at a Higher Level menegaskan, bahwa tanpa fleksibilitas gaya, pemimpin akan terjebak dalam kegagalan komunikasi yang masif. Oleh karena itu, Kematangan seorang pemimpin sangat menentukan tatkala dia kenal dirinya dan dapat memimpin dirinya, dengan begitu dia mampu memimpin orang yang dipimpinnya.

​B. Teori 4 Karakter Leadership Johari Window: Hitam, Putih, Hitam-Putih, dan Putih-Hitam

​Integrasi Johari Window dengan gaya Hersey-Blanchard menciptakan tipologi karakter yang komprehensif

1. Karakter Putih (The Open Leader)

Merupakan gaya pemimpin yang transparan. Inilah yang dikatakan dalam kitab Adab al-Dunya wa al-Din, Al-Mawardi menekankan bahwa seorang pemimpin harus memiliki sifat shidiq (jujur) agar tidak ada jarak antara batin dan lahiriyahnya, dan tidak berjarak antara dia dengan orang yang dipimpinnya. Blanchard, Zigarmi, dan Zigarmi (2013) menyebut ini sebagai pemimpin yang mampu menciptakan kolaborasi dan sinergi karena tidak ada informasi yang ditutupi antara atasan dan bawahan terlebih dalam hal keputusan dan kebijakan yang strategis dan berdampak terhadap institusi yang dipimpinnya.

2. Karakter Hitam (The Unknown Leader)

Pemimpin yang tidak mengenal potensi diri, tidak mengenali potensi bawahan dan tidak dikenal staf atas gaya kepemimpinannya. Gaya ini dilarang dalam Islam, karena pemimpin adalah ra'in (penggembala-pengelola). Hadis menyatakan: "Setiap kalian adalah pemimpin dan akan dimintai pertanggungjawaban atas kepemimpinannya." (HR. Bukhari). Nizam al-Mulk dalam Siyasatnama memperingatkan bahwa pemimpin yang "gelap" akan membawa kehancuran atas institusi atau orang-orang yang dipimpinnya. Pemimpin seperti ini dikenal juga pemimpin yang misterius, keputusan dan kebijakan yang diambil acapkali tidak diketahui oleh bawahannya, sehingga terkesan otoritas yang sangat tinggi di tangan pemimpin dalam pengambilan keputusan.

3. Karakter Hitam-Putih (The Blind Leader)

Pemimpin yang merasa benar sendiri namun memiliki blind spot yang besar di mata staf. Blanchard dan Lorber (2014, 56) mencatat bahwa gaya ini sering merusak "moral hazard" karena pemimpin tidak sadar akan kelemahannya. Ini sejalan dengan nasihat Ibnu Khaldun dalam Muqaddimah bahwa pemimpin yang terlalu keras bahkan abai, karena buta akan kondisi bawahan atau orang yang dipimpinnya, akan ditinggalkan oleh pengikutnya, dia tidak mendapat kehormatan dan kemuliaan hingga akhir kepemimpinannya.

4. Karakter Putih-Hitam (The Hidden Leader)

Pemimpin yang tampak kooperatif namun manipulatif. Allah SWT berfirman mengenai sifat orang yang menyembunyikan kebenaran: “Mereka hendak menipu Allah dan orang-orang yang beriman, padahal mereka hanyalah menipu diri sendiri...” (QS. Al-Baqarah: 9). Al-Ghazali dalam Nasihat al-Muluk menegaskan bahwa pemimpin "bermuka dua" adalah bencana terbesar bagi institusi dan atas orang yang dipimpinnya.

​C. Aplikasi Teori Johari Window di Institusi Pendidikan Tinggi: Mewujudkan Prestasi Puncak

​Aplikasi nyata di universitas mengharuskan pemimpin memperluas kuadran "Terbuka-Putih". Blanchard dan Johnson (2015, 34) dalam The New One Minute Manager menyarankan teknik umpan balik instan untuk mengecilkan area buta (black). Prestasi puncak diraih saat pemimpin mampu menerapkan gaya (Participating) kepada dosen dan ataf yang ahli sesuai kompetensinya. Al-Mawardi dalam Al-Ahkam as-Sultaniyah (1996) menyatakan, bahwa syarat utama imamah (kepemimpinan) adalah keadilan yang berlandaskan pengetahuan dan mampu mengelola orang atau bawahannya, sesuai kemampuannya.

​Puncak prestasi universitas dicapai saat tidak ada lagi "tembok" Mis- informasi dan komunikasi antara rektorat, dekanat, pasca hingga lini unit terbawah di lembaga pendidikan tinggi. Semua level kepemimpinan faham visi misi pemimpinnya, tahu program setiap lininya masing-nasing, faham tugas dan tanggungjawab pada titik amanah yang diembannya. Sebagaimana kaidah fikih kepemimpinan, "Tasharruful imam 'ala ra'iyyah manutun bil mashlahah" (Kebijakan pemimpin atas orang yang dipimpinnya (bawahan) harus didasarkan pada kemaslahatan). Keterbukaan informasi adalah pintu utama menuju kemaslahatan akademik yang dapat mengantarkan berbagai lompatan inovasi dan prestasi puncak.

​D. Problem SDM, Organisasi, dan Manajemen di Universitas

​Problem utama di universitas sering kali berakar pada "Area Tersembunyi" (Hidden Area) birokrasi. Blanchard dan Muchnick (2017, 102) dalam The Leadership Pill mengkritik pemimpin yang hanya mengejar citra (putih di luar) namun memendam konflik (hitam di dalam). Rasulullah SAW bersabda: "Celakalah pemimpin yang jika dipercaya ia berkhianat" (HR. Ahmad).

Dalam perspektif leadership akan muncul beberapa karakter amanah yang dihianati:

1. Aspek SDM

Munculnya faksionalisme SDM karena pimpinan tidak transparan dalam jenjang karir bawahan, sehingga ada lompatan-lompatan karir yang tidak transparan.

2. ​Organisasi

Struktur yang kaku menghalangi aliran informasi, selain menciptakan Unknown Area yang luas bagi staf di semua level, sehingga bahawan ambigu dalam melaksanakan amanat, antara tanggungjawab dan gugur kewajiban.

3. Manajemen

Pengambilan keputusan yang dilakukan secara sepihak tanpa musyawarah, tanpa riset dan dukungan fakta teoretik dan empirik, sangat mempengaruhi sebuah institusi lembaga pendidikan bagi kelangsungannya kedepan. Hal ini juga dianggap melanggar perintah Allah: “Dan bermusyawarahlah dengan mereka dalam urusan itu (duniamu).” (QS. Ali Imran: 159). Keputuaan semacam ini pasti berefek kedepannya bagi institusi maupun SDM yang dipimpinnya.

​E. Solusi Cerdas Johari Window di Lembaga Pendidikan Tinggi Berprestasi

​Solusi cerdas bagi perguruan tinggi adalah melakukan pemberdayaan (empowerment). Blanchard (2020) dalam Empowerment Takes More Than a Minute menyatakan bahwa "berbagi informasi dengan semua orang dalam sebuah institusi dan mengakomodir keragaman potensi yang dipimpinnya adalah langkah pertama pemberdayaan." Selain itu, pemimpin mengadopsi gaya Servant Leadership (Blanchard, 2021, 75) yang mengedepankan pelayanan komunikatif dan informatif kepada bawahan atau sivitas akademika, secara transparan dan berkeaidlan.

​Integrasi nilai leadership ini dalam perspektif kitab Kuning, dikenal dengan solusi cerdas pemimpin menerapkan konsep Tawadhu (rendah hati) untuk menerima masukan dan terbuka terhadap kritik konstruktif dan dapat bekerja sama dengan keragaman perilaku dan kapasitas, orang yang dipimpinnya. Blanchard dan Ridge (2019, 89) merekom gaya filosofi cerdas agar "mendukung dan membantu bawahan dosen dan staf, mencapai prestasi puncaknya, dan dosen membantu mahasiswa mendapatkan nilai puncak "A", karyawan membantu meretas birokrasi yang panjang dan sulit di kampus, ini berarti pimpinan dan seluruh elemen kampus fokus pada suksesnya persemaian SDM kampus, selain memfasilitasi riset-riset dosen mencapai reputasi puncaknya, dan mendorong kelulusan mahasiswa berprestasi puncak. Hal ini dapat dilakukan dosen dengan mendukung, mendorong dan memfasilitasi mahasiswa belajar dan menggali power, talenta dan kualitas terbaiknya, misalnya ketika dosen menilai, dia bukan menghukum dan menghakimi tapi dia sedang menggali potensi mahasiswa agar berdaya dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotoriknya, maka ikhtiar harus optimal mendukung perjuangan mahasiswa, mengantarkan mereka ke puncak prestasi akademik. Masih banyak dosen yang masih berpikiran dan bertindak "FEODAL" menilai adalah menghukum dan menghakimi, sehingga tega menjatuhkan prestasi mahasiswa dalam akademiaknya. Tolonglah mereka, bantulah mereka dengan sabar, ingatkan mereka tatkala lupa dan lalai dalam akademisnya, sampai mereka mampu mengekplorasi potensi puncak prestasinya di dunia akademis. Ṣalah satu kompetensi Dosen yang kompetensial adalah skill bidang pedagogis, Dosen cerdas menilai mahasiswanya, yakni mereka yang dapat mengantarkan prestasi akademis mahasiswanya ke puncak prestasi, bukan sebaliknya mematikan prestasi mahasiswa. Kaidah menilai ada dua macam, Acuan Patokan dan Acuan Norma. Dosen yang cerdas adalah mereka mampu mengkombinasikan keduanya dalam menjalankan kompetensi pedagogisnya secara akademis dalam menilai mahasiswa.

Dengan kata lain, para pemimpin, dosen karyawan, berorientasi mewujudkan "prestasi puncak" dalam pengelolaan dan menjalankan visi misi Tri Dharma PT. Pimpinan, dosen dan karyawan yang cerdas akan selalu berikhtiar, memohon doa dan petunjuk, sebagaimana diingatkan dalam hadis Rasulullah, yang sangat berpihak pada bawahan: "Ya Allah, siapa yang memimpin umatku lalu ia mempersulit mereka, maka persulitlah ia. Dan siapa yang memimpin umatku lalu ia bersikap lembut pada mereka, maka bersikap lembutlah padanya." (HR. Muslim).

​F. Penutup

​Sinergi dan kolaborasi antara teori Jendela Johari dan Teori Hersey-Blanchard menawarkan peta jalan menuju kepemimpinan yang akuntabel dan menjunjung tinggi etika atau akhlak atas kepemimpinannya.

Di dunia pendidikan tinggi, pemimpin direkom oleh teori ini agar berupaya menjadi pemimpin yang "Putih" secara lahir dan batin, meminimalkan "Area Buta" melalui kritik, dan menghapus "Area Tersembunyi Misterius" melalui transparansi, komunikatif dan memberdayakan serta mengedepankan hati yang suci "white heart".

Dalam kapasitas apapun kita di perguruan tinggi, pimpinan puncak di tiap institusi, dosen dan karyawan, adalah pemegang amanah stakeholder, maka itu jangan pernah ciderai mereka dengan menzalimi amanat yang diberikan dan harus dijunjung teguh dipundak kita masing-masing. Antarkan orang yang kita pimpin ke prestasi puncak, antarkan mahasiswa kita ke prestasi puncak, berikan layanan birokrasi dan staf dengan prestasi puncak, wujudkan institusi mencapai prestasi puncak, sebagai kompetitor perguruan tinggi global dalam mewujudkan Word Class University.

Dengan landasan Al-Qur'an, Hadis, dan hikmah para ulama, manajemen universitas akan bertransformasi menjadi institusi yang berprestasi puncak dan penuh berkah. Barakallah.

(Penulis merupakan Guru Besar - Ketua Senat UIN STS Jambi)

​Referensi:

1. Al-Ghazali, Imam. (n.d.). Nasihat al-Muluk (Etika Kepemimpinan).

2. ​Al-Mawardi, Abu al-Hasan. (1996). Al-Ahkam as-Sultaniyah (Hukum Tata Negara dan Kepemimpinan).

3. ​Al-Mawardi, Abu al-Hasan. (n.d.). Adab al-Dunya wa al-Din (Manajemen Etika dan Sosial).

4. Blanchard, K. (2018). Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations. Pearson Education.

5. ​Blanchard, K. (2020). Empowerment Takes More Than a Minute. Berrett-Koehler Publishers.

6. ​Blanchard, K. (2021). Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results. Berrett-Koehler Publishers.

7. Blanchard, K., & Johnson, S. (2015). The New One Minute Manager. William Morrow.

8. Blanchard, K., & Lorber, R. (2014). Putting the One Minute Manager to Work. William Morrow.

9. ​Blanchard, K., & Muchnick, M. (2017). The Leadership Pill: The Missing Ingredient in Motivating People Today. William Morrow.

10. ​Blanchard, K., & Ridge, S. (2019). Helping People Win at Work: A Business Philosophy Called "Don't Mark My Paper, Help Me Get an A". FT Press.

11. ​Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (2013). Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership II. William Morrow.

12. Hersey, P., & Blanchard, K. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Prentice-Hall.

13. ​Hersey, P., Blanchard, K., & Johnson, D. E. (2012). Management of Organizational Behavior. Pearson.

14. ​Ibnu Khaldun. (n.d.). Muqaddimah (Sosiologi dan Politik).

15. Nizam al-Mulk. (n.d.). Siyasatnama (Kitab Seni Pemerintahan).​